| 一、公司簡介 |
| 在台灣家喻戶曉的功學社，創立於 1930 年，創辦人謝敬忠總裁及其兄弟當時在高雄旗山創立「萬屋株式會社」；光復之後，因所銷售之產品對象多為學校師生，謝氏兄弟改萬屋為「功學社」，亦即功在 ( 貢獻 ) 學校及社會，期使每一位功學社員工皆能以此為職志，提昇人類生活素質文化。1955 年，成立貿易公司，從事香蕉出口貿易及進口樂器、體育用品、學校用品等；1956 年正式於台北蘆洲開始製造口琴。 |
| 整體來看，功學社投資的產業領域相多元，組織經過調整後，1999 年之前，集團大致可以分成三大領域：「功學社教育用品股份有限公司」負責管樂、打擊樂製造及出口銷售，「功學社股份有限公司」負責機車製造及銷售，「功學社貿易股份有限公司」則負責代理進口及銷售山葉樂器，但由於企業間產品差異甚大，彼此的互動並不多。1999 年，功學社貿易股份有限公司因為結束山葉代理，轉型為控股公司型態，部分業務納入功學社教育用品股份有限公司，這也是本個案的討論核心 ( 以下以功學社代表功學社教育用品股份有限公司 )。 |
| 目前功學社主要的業務範圍包括樂器製造、銷售和音樂教學。樂器方面，功學社最早以生產口琴和直笛為主，透過音樂教育的推廣，口琴和直笛也成為許多民眾中小學階段共同的回憶。隨著樂器種類的逐步擴增，目前功學社已有多項自有品牌，包括 Jupiter ( 管樂器 )、Mapex ( 爵士鼓 )、Altus ( 手工長笛 )、Walden ( 吉他 )、Linko ( 口風琴、節奏樂器等 )、Hercules ( 樂架 ) 等，功學社並已在全球樂器市場上占有一席之地，目前名列世界前五大管樂器及前三大爵士鼓廠商之ㄧ，總體營業額已達 100 億新台幣。 |
| 由於功學社所處的產業較為特殊，屬於音樂文化產業的一環，許多製造技術知識仰賴師傅傳承而不易系統化，但由於跨足製造與市場端，功學社仍然必須追求效率、品質及回應市場的需求。功學社深刻體認到產業特性與競爭壓力，於 2002 年提出「全球音樂知識價值系統」做為企業變革的方向，並且在 2004 年，搭配取得企業營運總部的身分，納入「推動營運總部示範性企業學院或知識基地子計畫」中，以知識盤點為起點，建構專屬於功學社的知識價值鏈，目前已初具成效。展望未來，功學社將延續「全球音樂知識價值系統」的理念，繼續投入知識整合、創新與管理的工作，更加落實學習型組織的精神。 |
| 二、國際化布局策略 |
| ( 一 ) 家族企業背景，逐步整合通路 |
| 1956 年，功學社開始製造口琴，工廠設於蘆洲，後把口琴轉到中國大陸生產，台灣則以製造管樂器和鼓樂器為主。隨著經營策略的調整，功學社將蘆洲定位為總部與行銷中心，製造機能轉移到中壢過嶺廠。 |
| 功學社產品多數以外銷為主，尤其是美國和歐洲，與主要客戶都保持相當穩定的關係，1995 年，在美國成立公司，負責該區域手工長笛和鼓樂銷售。在台灣實體通路部分，經過集團組織調整後，已經將通路體系納入，這些據點並同時結合音樂教室機能，成為功學社行銷與推廣教育的重要據點。除了自有品牌，功學社多年也代理歐美專業樂器，並因為本身具有技術可以提供客戶服務，代理關係維持相當長久，實滿足各級客戶的需求。 |
| ( 二 ) 透過併購與合作，擴充產品項目 |
| 功學社目前生產的樂器範圍包括管樂器、弦樂器、簧樂器、鍵盤樂器、打擊樂器及樂器架等，但這些產品並非同時發展，而是陸續透過自創品牌、併購和策略聯盟方式成長。例如 1994 年起展開與美國、德國、荷蘭等國家之當地知名樂器公司之合作業務，積極拓展海外市場與全球競爭利基。 |
| ( 三 ) 尋求降低成本，展開海外布局 |
| 1992 年功學社開始進入中國大陸投資，投資地點包括江陰和天津兩地，其中江陰以口琴製造為主。雖江陰地處偏僻，往來台灣單程需要兩天的交通時間，但因為當地聚集許多口琴工廠，在與當地鄉鎮企業合作的機緣下，成為早期進入江陰投資的台商，目前江陰廠仍以生產口琴為主，近年並順利轉為獨資。其次，功學社以天津作為管樂器及樂器架的生產據點，天津的主要優勢是當地溫濕度適合生產，對樂器品質較無負面影響，同時投資的武清工業區當時尚未有太多企業進駐，資源的取得相對容易，人力也較為穩定。目前江陰和天津兩地都發揮了降低成本的優勢，成為功學社成熟型產品的主要生產基地。 |
| ( 四 ) 根據產業特性，自主投入研發 |
| 在樂器的製造過程中，人工成本占相當高的比例。早期管樂器的製造必須依靠老師傅的感覺與經驗，近年來人才斷層問題逐一浮現，技術的傳承變成了一項課題，這也是功學社積極推動知識管理的重要背景，企圖藉由技術的系統化、標準化與文件化，使知識易於傳承與流動，而非閉鎖在個人身上。 |
| 功學社將研發區分為基礎研究、產品設計以及生產技術改善三種類型。基礎研究曾和國內知名大學等機構合作進行材料的研發；產品設計由於樂器造型、外觀變化不大，乃針對樂器結構做細微改變，以提升產品品質；生產技術部分，則主要是自行尋求外部廠商共同開發專屬的自動化/半自動化機台，例如成型機、校直機等。目前功學社管樂和鼓樂的研發團隊具有跨國背景，結合美國、日本和歐洲的專業技師，從事產品研發改良。由此可見，因為產業的規模不大、相關專業機構有限、專業人才又集中在少數國家，功學社一路走來，幾乎是仰賴自主力量進行研發，投入之成本相當可觀。 |
| ( 五 ) 思索組織變革，建構全球音樂知識基地 |
| 正因為上述的產業特性與知識傳承的企圖，功學社思索出知識管理作為投入的核心，以培養出組織變革的內在動力。功學社結合專業顧問能量，提出「全球音樂知識價值系統」的概念。這個系統目前是以內部員工為主，但未來會鎖定演奏家、學生、幼兒/銀髮族及所有民眾等四大族群，藉由虛擬社群的互動，一方面強化內部溝通與流動，又能對外蒐集市場訊息做出及時回應。簡而言之，是透過「知識文件共同分享」、「知識社群互動創新」和「知識專家實務學習」等核心活動，將企業的顯性與隱性知識有系統地的分享與運用，進而將知識價值回饋給所有成員。 |
| 三、國際化成效與營運總部運作模式 |
| ( 一 ) 兩岸分工模式，降低生產成本 |
| 功學社目前生產基地包括中壢、江陰和天津三個地點，產能皆達到穩定階段。由於樂器品質的好壞不是在完成時即可被客觀檢測，如音色與音質的好壞判斷，是因使用者感受而有不同，但樂器表面處理、組裝密合度的處理都必須相當完善，不可草率；因此，人力訓練時間相當長，例如管樂器裝配作業員必須花費一、兩年的時間進行訓練才能真正上手。 |
| ( 二 ) 鎖定速度與通路，提升競爭力 |
| 功學社在製造機能逐步轉移到中國大陸，有效降低成本之後，也慢慢思索與競爭業者的差異策略，發現「速度」和「通路」是未來決勝的關鍵，生產成本的競爭影響則開始降低。於是功學社在製造技術之外，開始加快企業e化的步伐，包括推動ERP系統等措施，都是為了更快回應市場，以勝過低價競爭者的威脅。功學社也在穩固既有客戶外，思考開發新市場的機會與可行性。 |
| ( 三 ) 建構知識共享平台，成效初顯 |
| 在 2004 年推動「全球音樂知識價值系統」期間，功學社的重點是「流程改善」與「全面創新」。功學社經過遴選相關同仁，根據主題成立專案小組，並已經在零組件加工技術或材質研發獲得顯著的突破，這是將原有不易標準化的知識具體化，作為之後技術革新的重要依據。過程中同仁感受相當深刻，對於提升組織凝聚力也有助益。而在蘆洲、中壢和天津三個主要據點之間，功學社已經建立視訊會議與ERP系統，整合銷售、接單、採購、製造與配銷流程，提升作業效率與業務處理循環之速度。 |
| 四、結論 |
| 追本溯源，功學社集團創立迄今已超過 70 個年頭，在陸續納入製造、代理、批發、零售、音樂教育等經營領域後，企業價值鏈逐步完整。面對生產成本的高漲，功學社以兩岸分工模式達到降低成本的效果，完成企業在生產版圖上的擴張。但面對樂器產業的特殊性與未來發展，功學社認知到，唯有從企業內部的價值體系著手，才能自主地創造資源，並強化競爭實力。如此勇於挑戰既有組織文化的精神，十分值得企業廣為學習。除了內部的自我提升，功學社也密切觀察產業生態，準備以速度和通路搶占商機，突破低價產品的包圍。 |
| 綜合來看，功學社的個案意義在於，它是少見的從企業內部知識流動與價值創造的角度切入，這也帶給我們對於營運總部運作的若干啟示。功學社的經驗突破原本對跨國營運，侷限在海外據點布局、建構資訊系統思考的範疇，而是從內在知識價值鏈的角度重新出發。換句話說，企業內部的知識價值鏈，是外顯產品價值鏈的基石。展望未來，功學社的知識系統將會具備更完整的功能，使音樂文化在資訊科技的協助下，在傳統價值中譜出嶄新的樂章。 |
TOP |
